客服等）；外部招聘。
同时，扮演访客，
这个阶段，故售场物业服务工作是有生周期的。为售场如期开放做好各项准备，销售中心物业经理第三方6.第三方满意度配合公司统一安排，保洁、 关注服务的改进和创新。其次，该结果可连同物业服务简报，主题自拟。是我们要持续关注的问题。
重庆物业经营拓展部销售中心大班长以上管理团队成员的工作指导手册。不比对内容而直接下载产生的悔问题本站不予受理。 该方案是后续按月向地产公司收取物业服务费的依据。管理者的重点工作有三个方面—— 2.1.服务品质保障2.1.1.确定标准之-对客服务岗位2.1.2.确定标准之-对客服务标准和内容2.1.3.确定标准之-管理岗位2.1.4.确定标准之-管理岗位工作职责2.1.5.确定标准之-地产活动指引2.1.6.化标准之-品质保障措施2.2.团队建设2.3.地产方客户满意度跟踪随着销售接近尾声，实际操作等，该岗位为半脱岗半管理岗位。地产方有需求，大班长）；外部招聘。
是服务标准、专业班长是不脱
岗的管理岗位。充值渠道很便利同意并开始全文预览销售中心(物业服务)管理手册经营拓展部销售中心2010年6月前言手册结构说明目录筹备期，
参考资料：房屋销售的进度，聚餐等）春秋两季各1次每半年1次年终（春节前）建议每月1次， 本手册中标有“ 地产财务会签，基于营销部门售房的需要，售管将收费方案通过OA，都是为了使物业服务能持续呈现出高品质，从活动地点上分，
其中，我们的客户：
KTV欢唱、所有基层员工都参与比赛，来销售中心参观龙湖产品的顾客也是我们的客户，中小型活动多是指利用周六、 在与客户短暂接触的过程中能带给客户“技能竞赛、得出品质检查结果（该结果是各售场品质管理优劣的重要参考依据），
销售中心主管。专业班长4.各售场品质检查和监督每月对所有售场进行品质抽检，此类活动牵涉到服务人员的增加，龙湖系+销售中心(物业服务)管理手册+创新.ppt文档全文免费阅读、提升综合管理能力。参考资料：很重要的一个工作就是和地产相关人员召开交底会，参考资料：会所、 1.1.需求确认、通过提供安全护卫、售场大班长1.由本售场安全、此类活动均需将活动方案和需求过OA会签审批。完成团队组建。《财务收支界面（2009）》收费方案完成OA审批前后，日常管理制度、需要从需求、与地产就未来工作的开展形成标准的共识。重要工作的先后秩序如流程图所示。
可以分为品牌宣类活动和开盘促销类活动。
终评选出各岗位标1人。会所负责人环境理班长地产活动是指地产营销主导策划和实施的各类品牌宣和开盘、 第三，本手册亦可作为龙湖物业其他地区公司销售中心物业服务的指导文件和参考资料。 职级为1级。售场物业管理组（经理/主管/HR等）5.第三方品质检查每月邀请非部门人员， 就是我们提供的服务。配合参与地产组织的各类促销或客户活动，团队大会操文明寝室评比每月之星选拔技能比拼赛每半年1次每月每月每半年1次2.基层管理者建设播企业文化，销售中心全体人员3.单个售场自身品质检查和监督专业班长和大班长根据岗位职责要求，本手册按照售场物业服务生周期的演进为主线，内容包括企业文化、
龙湖钻石物管”及时发现和解决问题。我们生产的“
核定物业服务费收费额和人员配置数量。办公区、
技术部前期介入工程师会同售场物业服务经理/主管先期与营销部相关负责人联系，销售中心物业服务进入一个相对持续而平稳运行的阶段。售场物业服务从无到有，但很重要，供参考采用。产品” 和谐的工作团队和工作氛围。费用、树立团队的价值观。明确服务标准和收费标准，
物资各个方面， 2.该文档所得收入(下载+内容+预览三)归上者、来化服务标准和品质
。近期，与地产营销沟通并达成一致。可对是否配置“服务结束的过程。通过交流，
从活动规模上分，《财务收支界面（2009）》1.2.服务效果呈现交底会1.3.接管准备在开放期，此类活动多不牵涉增加服务人员。保持外部视角，本手册用途：大班长、了解项目开发业态和工程进度，测算新售场大厅、 需要协调各区域人力资源，创新服务设计。定期馈给地产营销相关人员。3.登录后可充值，公司有3个以上售场时，
物业财务部、 选配岗位”篮球赛、您可全文免费在线阅读后
下载本文档。提出
配置建议，定期进行品质检查和抽检，技术部团队建设重点目标具体措施活动频次1.树立标杆通过活动设计，参照统一的标准和检查表，我们的服务是否令客户满意，过程监督等方法和形式，
的地方均链接有相关文件和资料，从活动质上分，网站页>海量文档 > 教学课件 > 高考龙湖系+销售中心(物业服务)管理手册+创新.ppt26页本文档一共被下载：汽博中心办执照 讲龙湖小故事释沙龙企业文化竞赛外出踩盘每半年1次按需要周例会例行内容按需要每年1次或根据需要安排至少每半年1次3.基层员工团队建设建立高效、 销售中心主管、 我们要求礼仪形象的高标准、定期（如按月或者按季度）与地产营销部沟通工作内容和取得的成果、本章所述内容适用于以上岗位。 根据新售场所售房屋业态，可以分为中小型活动和大型活动。我们的服务会直接影响来访客户对“至少1次。并就服务标准进行具体呈现，第一部分.筹备期重点工作第二部分.开放期重点工作第三部分.关闭期重点工作提示：
服务过程的高品质。
原创者。阐述在各个时期管理者的重点工作和核心关注点。所有的管理工作归结到底，宜设置售场大班长，《地产活动配合工作指引》措施内容执行人1.服务标准的统一每年回顾一次所有岗位作业指导书和工作流程。不预览、 售场物业管理组（经理/主管/HR等）2.化岗位标准每半年组织1次跨售场的岗位比武，此阶段，样板房、
班长及骨干员工恳谈会管理技能培训案例分享、 是管理工作的核心。 通过地产营销总监审批。可选择配置， 先，会所各岗位作业指导书和工作职责，
下载提示1.本站不保证该用户上的文档完整，员工运动会员工恳谈会团拜会日常员工活动（踏青、
财务收支界面介绍和确认项目物业收费标准及人员配置标准成熟售场服务标准PPT通过内部调整和对外招聘的方式，售场的物业服务工作会随着营销推广的节奏、管理者需要有较的服务品质感和服务创新意识，大班长）；外部招聘。 对各售场进行1次采盘，的服务体验，服务品质的感受。活动的分类：来明确标准和流程。寻求前期介入工程师配合，确定服务标准。 体现龙湖品牌和服务的价值。内部竞聘（专业主管、岗位人员来源备注工作职责和内容经理/主管经理：通过定期的专业培训、次,门童岗和车行岗是非标配岗位。化服务标
准。内部竞聘（客服主管、
是我们的服务目标。选配岗位的人工费用，立即自动返金，不断学习和借鉴酒店业和其他物业服务企业的先进经验，”
宜根据具体需要，费用另行核
算。设置相应专业主管（职级为1-2级）。可以分为在售场销售大厅或体验区范围内开展的活动和在售场以外开展的活动。确定收费参考资料：在售场或者体验区进行的开盘类的活
动， 开展第三方满意度。《青岛售场接管时间节点表》参考资料：安全护卫班长1.内部竞聘;2.外部招聘；3.发展方向为专业主管、组织全体员工的新版本培训、公司有5个以上售场时，环境、通过制订安全护卫、我们的直接客户是地产公司营销部门，要重点完成好以下三方面的工作—— 3.1.联合管理问题3.2.配合地产处理物资1.4.3.关闭期重点工作-人员分流和遣*销售中心：给予团队正向积的影响力。交底会内容包括：
地产营销负责人、 经销售中心物业负责人、促销质的活动。：也需要有标准和流程。——框内岗位是对客服务的一线岗位，服务提供、售场大班长，
务必使员工在售场开放时符合岗位品质要求。各专业组织集中培训，专门为地产营销环节提供配套物业服务的部门。作业流程、以及售场次开放时间。专业
主管、主管：保洁、这类活动虽然非常态、
相关物资需准备到位。会所三个专业的班长竞聘产生。售场大班长、
大型活动通常是指客户参与人数在500人以上的活动，流程的执行者和监督者。服务标准、人员、环境区域面积，基本确定售场次开放时间后，周日，
需要地产方额外支付。演练和考核。专业主管内部竞聘（班长、
售场开放前一个半月开始，售楼部会面临关闭，第一部分筹备期重点工作地产项目启动会后，在团队中树立标杆，公司有2-3个售场时宜设置销售中心物业主管（职级为1-2级）1名;有3个以上售场时宜设置销售中心物业经理（职级为2-3级）1名。包饺子、售场经理/主管根据《财务收支界面（2009）》的测算标准，经历一个服务筹备、《销售中心标形立毅挂图》《销售中心会所岗位作业指导书》《销售中心安全护卫中心岗位作业指导书》《销售中心环境理中心岗位作业指导书》《销售中心应急服务流程》——框内岗位均是管理岗位，
